Der Kerngedanke der Syntegration ist es, Wissen, das in vielen Köpfen verteilt ist, zu vernetzen und zur Lösung eines Problems heranzuziehen. Der Methode liegt das Modell der Management-Kybernetik zugrunde, das auf den Wissenschaftler Stafford Beer zurückgeht. Er entwickelte eine dreidimensionale Kommunikationsstruktur, mit der sich eine große Zahl von Menschen so vernetzen lässt, dass sie wie ein einziges großes Gehirn arbeiten. Der Ikosaeder mit seinen 20 gleichseitigen Dreiecken verbildlicht diese vernetzte Kommunikation.
Teil 1: Manchmal fehlt die Risikobereitschaft
Teil 2: Innovation braucht ein solides Fundament
Teil 3: Wie die IT zum Change Agent wird
Teil 4: "Hinter dem Wiki wird es dunkel"
In diesem Jahr waren CIOs aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen aufgefordert, Antworten auf folgende Eröffnungsfrage zu finden: "Welchen Beitrag kann die IT zur Innovation im Unternehmen leisten?"
In der ersten Phase setzten die Teilnehmer auf der Basis eines methodischen Brainstormings selbst ihre Agenda für die kommenden zwei Tage. Eine Vielzahl von Einzelthesen wurde dabei systematisch verdichtet und schließlich auf zwölf Kernthemen reduziert. Dabei ging es etwa um Fragen wie: Wie etablieren wir eine Innovationskultur? Wie lassen sich Wissen und Erfahrungsschatz der Kunden nutzen beziehungsweise heben? Was kann die IT beitragen, um vertikale Wertschöpfungsketten im Konzern aufzubrechen und kollaborative Netze zu realisieren? Oder: Welche Hausaufgaben sind zu erledigen, bevor sich eine IT-Organisation ernsthaft mit Innovationsfragen befassen kann?
Nachdem die Themen gesetzt waren, wurden Diskussionsrunden zusammengestellt, in denen jeweils vier bis fünf CIOs diskutierten und weitere vier bis fünf IT-Chefs als Kritiker dabeisaßen. In regelmäßigen Abständen meldeten sie sich konstruktiv-kritisch zu Wort. Weitere CIOs, die gerade nicht als Diskutanten oder Kritiker in der Pflicht waren, konnten die Szenerie beobachten, durften aber keine Statements abgeben. Moderatoren steuerten die Sitzung, protokollierten die Ergebnisse und sorgten dafür, dass sie allen Workshop-Teilnehmern wenig später ausgehändigt wurden.
Die Syntegrations-Veranstaltung sah insgesamt zwei "Iterationsrunden" vor, das heißt, alle Diskussionsrunden kamen jeweils zweimal zusammen. Ging es beim ersten Mal vor allem um das gemeinsame Erfassen und Ausformulieren des Problems, wurden in der zweiten Schleife handfeste Lösungsvorschläge erarbeitet. Die reine Syntegrationslehre fordert eigentlich noch eine dritte Iterationsrunde, aus Zeitgründen musste darauf jedoch verzichtet werden. Zum Abschluss der Veranstaltung präsentierte jede Gruppe ihre Arbeitsergebnisse, die protokolliert und allen Teilnehmern ausgehändigt worden waren.
Die Syntegration verlangt von allen Beteiligten Disziplin und viel Arbeit. Entweder waren sie als Diskutanten oder Kritiker zur direkten Teilnahme aufgefordert, oder sie konnten als Besucher verschnaufen, ehe sie in der nächsten Runde wieder aktiv wurden. Das führte dazu, dass alle CIOs an den meisten Arbeitsgruppen beteiligt waren und sämtliche Ergebnisse entweder direkt oder in Protokollform mitbekamen.
Die Idee der Syntegration geht auf Professor Stafford Beer zurück, der sich schon im Zweiten Weltkrieg mit der Vernetzung von Spezialistenwissen auseinandergesetzt hat. In seinem 1994 erschienenen Buch "Beyond Dispute. The Invention of Team Syntegrity" schlug Beer erstmals einen wissenschaftlich fundierten Weg vor, um verteiltes Wissen zu Lösungen zu integrieren. Die Lehren von Beer, der auch als Begründer der Management-Kybernetik bezeichnet wird, schlugen sich in der Systemorientierten Management-Lehre nieder, die an der Universität St. Gallen entwickelt wurde.
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